1 INTRODUÇÃO
As exigências do mercado quanto à qualificação pessoal e profissional para assumir desafios
são cada vez maiores. Nesse contexto, o ser humano constitui a força vital para a realização do
empreendimento empresarial.
O desafio das empresas é desenvolver a qualificação e o potencial dos colaboradores. Isso
porque, para obter como resultado o alto desempenho, deve-se obter também comprometimento
com os resultados desejados, estimulando o colaborador a aceitar mais responsabilidades. Além
disso, a empresa deve criar condições favoráveis à inovação, proporcionando situações em que
seus colaboradores troquem informações nos ambientes interno e externo e que mantenham bom
relacionamento com o cliente.
Para tornar o desempenho humano mais eficaz na obtenção de resultados, cada colaborador
deve saber exatamente o que a empresa espera dele, ou seja, quais os resultados que deve alcançar.
Para auxiliar as empresas nesse processo, são adotados sistemas de avaliação de desempenho,
dos quais as organizações se utilizam para avaliar a contribuição de cada pessoa. Essa sistemática
visa a comprometer os funcionários com os resultados que a empresa precisa atingir.
Obtém-se melhor desempenho quando as pessoas se sentem bem com o que fazem. E o
sentimento de satisfação é promovido pelo reconhecimento, feedback positivo dos resultados e bom
ambiente de trabalho. Consequentemente, o reconhecimento do desempenho humano é um dos
fatores impulsionadores na obtenção do sucesso de uma empresa.
Acadêmica do Curso de Administração da UNIVATES.
Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil(2006). Administrador da Cooperativa
Regional de Eletrificação Teutônia Ltda. e Professor do Centro Universitário Univates.
Feedback – segundo o dicionário Michaelis, é a resposta, retroinformação: comentários e informações sobre algo que já
foi feito com o objetivo de avaliação.
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Os resultados de uma avaliação de desempenho tornam-se base para a aplicação de outras
ferramentas ou práticas. Por exemplo, aqueles colaboradores que se destacam pelo seu desempenho,
por contribuírem positivamente, podem ser identificados e recomendados para análise de
desenvolvimento de carreira.
Dessa forma, como objetivo geral, este trabalho propôs o desenvolvimento de um processo
de análise de desempenho por competências para o Centro de Distribuição na empresa.
Como objetivos secundários, que auxiliaram a atingir o objetivo final, buscaram-se neste
trabalho:
Identificar as competências desejadas nos funcionários do Centro de Distribuição;
Desenvolver um instrumento para avaliar as competências do funcionário;
Quantificar o nível de desenvolvimento desejado para cada competência e por função.
O estudo de caso foi realizado na área de Recursos Humanos. A empresa na qual foi
realizado este estudo é do ramo de comércio varejista, com a matriz situada na cidade de Lajeado
e lojas (próprias e/ou terceirizadas) distribuídas no Rio Grande do Sul e algumas cidades de Santa
Catarina. A área de atuação principal é no segmento de eletrodomésticos, móveis, som e imagem,
comercializando também ferramentas, linha automotiva e informática. O estudo foi dirigido a todos
os 120 colaboradores do Centro de Distribuição da empresa.
Este artigo retrata uma versão sintetizada da monografia de mesmo nome, disponível
no acervo da UNIVATES, que permite consultar com mais profundidade a fundamentação e
metodologia, bem como os anexos dos instrumentos utilizados.
2 Pressupostos teóricos
Para Souza (2007), na atualidade a força humana é a vantagem competitiva mais decisiva. Por
isso, para auxiliar na gestão de pessoas, uma das ferramentas cada vez mais utilizada é a Avaliação
de Desempenho, a qual, conforme Chiavenato (1992), corresponde à responsabilidade gerencial
que monitora o trabalho da equipe e os resultados alcançados para compara-los com os resultados
esperados. Lucena (1992) a vê como uma ferramenta para conduzir de forma estruturada e eficaz a
gestão de desempenho na busca de resultados positivos, que podem ser definidos, acompanhados
e mensurados.
No entender de Pontes (1999, p. 25), a avaliação de desempenho “visa, além de estabelecer
os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer
feedback constante”.
Há vários métodos de avaliação, como: o método de escalas gráficas, o método da escolha
forçada, o método de pesquisa de campo, a avaliação por objetivos ou resultados, a administração
por objetivos, o método dos incidentes críticos, o método de comparação aos pares e a avaliação por
competências.
Tendo por base as definições dos autores, a avaliação por competências é a que melhor se
enquadrou para o alcance dos objetivos deste trabalho.
Fleury e Fleury (apud DUTRA, 2004) Dutra é citado no livro de Fleury dizendo que: definem
competência nas pessoas como saber agir, ser responsável e reconhecido, que implica integrar,
mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades e recursos que agregam valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.
As pessoas, conforme Bergamini e Beraldo (1988), utilizam sua qualificação pessoal para
atuar na organização, abrangendo três dimensões: desempenho orientado para resultados (fazer),
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competência comportamental (querer fazer); habilidades técnico-operacionais e atributos pessoais
(saber fazer).
Ao avaliar o desempenho de cada pessoa na organização é possível mapear os seus pontos
fortes e pontos fracos, evidenciar melhoria na produtividade, promover o desenvolvimento dos
empregados, identificar necessidades de treinamento, incentivo salarial, promoções, entre outros.
O sucesso do sistema de avaliação depende da capacitação do avaliador, sendo necessário
treinamento, conhecer bem cada um dos subordinados, reconhecer que as pessoas são diferentes entre
si, conhecer profundamente a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados.
Segundo Chiavenato (1997), a avaliação poderá ser feita pelo próprio indivíduo, pelo gerente,
pelo indivíduo e pelo gerente, pela administração por objetivos (APO), a própria equipe de trabalho,
comissão de avaliação, o departamento de recursos humanos (RH) e a avaliação 360°.
Uma avaliação geralmente acaba em uma entrevista de avaliação entre o supervisor e o
funcionário, na qual são revisados os itens da avaliação e planejadas ações para alterar as deficiências
e reforçar o bom desempenho. No entanto, essas entrevistas podem ser desagradáveis, pois poucas
pessoas gostam de receber ou dar feedback negativo. Por isso, na hora da implantação, uma adequada
preparação é essencial. É preciso ter presente que os funcionários tendem a ser muito otimistas
sobre sua avaliação, sabendo que seu progresso na carreira e crescimento dependem da avaliação, o
que dificulta a avaliação do desempenho (DESSLER, 2003).
3 métodos utilizados
A presente pesquisa é de caráter exploratório por não haver registros de competências
necessárias para os cargos do Centro de Distribuição analisado, sendo necessário pesquisar sobre o
tema.
Este estudo, no entanto, pode também ser enquadrado como pesquisa descritiva por
descrever as competências necessárias aos cargos do Centro de Distribuição da empresa,
procedimento necessário para o desenvolvimento do instrumento de avaliação de desempenho por
competências.
A pesquisa bibliográfica foi feita por meio de consulta a livros, artigos científicos e internet
com a finalidade de subsidiar informações para a realização do referencial e para a elaboração desta
pesquisa.
A pesquisa foi realizada de março a abril de 2009.
Para a coleta de informações foi utilizado um questionário, com o objetivo de pesquisar
com as pessoas do Centro Administrativo, Centro de Distribuição e lojas, dentre as competências
relacionadas, quais seriam mais importantes para cada cargo no Centro de Distribuição. O
questionário foi composto pelas 15 competências relacionadas em entrevista própria.
As competências originadas do primeiro levantamento foram descritas e, num novo
levantamento, solicitou-se que fossem pontuadas e classificadas de acordo com o grau de importância
para cada cargo analisado.
Esse levantamento serviu de base para uma pontuação final das competências, realizada
por arbitragem da autora. Elas foram pontuadas em uma escala de “um a cinco”, de acordo com
a importância que tinham para cada cargo. Também foi colocado espaço livre para sugestões de
competências consideradas importantes pelo respondente que não estivessem relacionadas na
pesquisa.
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Optou-se por avaliar apenas nove competências, sendo as outras seis competências
consideradas difíceis de serem desenvolvidas, pois representam virtudes e características das
pessoas, e não competências.
4 A construção do modelo de avaliação
Percebeu-se no levantamento realizado que, considerando competência como o conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes, talvez por tratar-se da área com atividade mais operacional,
houve um foco muito grande na “atitude” desejada no exercício do trabalho.
A seguir estão descritos os conceitos de cada competência utilizada no formulário de
avaliação após a tabulação dos dados:
Comprometimento – capacidade de comprometer-se com tudo o que faz. Estar sempre
disposto a colaborar, assumindo responsabilidades pelo seu trabalho. Procurar ajudar a empresa
a alcançar suas metas. No trabalho, significa tomar para si a responsabilidade do resultado do seu
trabalho e da equipe, pois estar comprometido significa compreender que o trabalho é feito do todo,
e não de partes, por isso está sempre preocupado com o bom andamento do trabalho;
Conhecimentos específicos do cargo – capacidade de entender o processo de trabalho.
Algumas atividades são específicas do cargo, sendo necessário ter conhecimentos específicos da
área. Conhecer as particularidades que a função tem, tendo noção da importância dessas habilidades
e informações técnicas/práticas usadas no trabalho;
Liderança – capacidade de liderar perante o grupo que coordena, assumindo as
responsabilidades de seus atos e de sua equipe. Treinar e disseminar conhecimento no grupo. Ter
capacidade para analisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe;
Postura profissional – capacidade de adotar postura profissional sem envolver situações
pessoais, conjunto de normas de conduta que deverão ser postas em prática no exercício de qualquer
profissão. Seria a ação “reguladora” da ética agindo no desempenho das profissões, fazendo com
que o profissional respeite seu semelhante quando no exercício da sua profissão;
Princípios – capacidade de entender, aplicar e observar os princípios da empresa no
desenvolvimento das atividades. Consiste em regras fundamentais e gerais: premissas, normas
básicas que devem estar sempre presentes em todas as atividades;
Proatividade – capacidade de iniciar ações. Ter iniciativa, antecipar-se aos acontecimentos,
procurar encontrar diversas maneiras para resolver um problema ou executar uma ação. É a
capacidade (ou talento) que uma pessoa tem de fazer o que é necessário antes mesmo que seja
realmente necessário ou que alguém solicite que seja feito;
Relacionamento – capacidade de relacionar-se positivamente. Ser uma pessoa participativa,
auxiliando no desenvolvimento e melhoria dos processos, emitindo sugestões pertinentes a sua área
de atuação. É fazer parte, escutar, falar, comentar, trocar ideias sobre determinados assuntos ou
questões. É ajudar a decidir algo, dar opinião, contribuir com ideias ou ações;
Responsabilidade – capacidade de reconhecer limites e assumir seus atos. Ser responsável
por uma ação ou por uma omissão significa ser passível de responder por ela. É a afirmação da
responsabilidade do homem frente aos seus atos;
Visão sistêmica – capacidade de “visão”, analisando as situações, considerando o impacto
em toda a empresa. Entender o ambiente de trabalho como um sistema integrado.
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Com base nessas competências criou-se um formulário de avaliação individual para
avaliar o desempenho de cada funcionário na função atual, com espaço para comentários. Essas
competências foram conceituadas no formulário, para que o avaliador tenha melhor entendimento
na hora da avaliação. Elas podem ser avaliadas em uma escala de “um a cinco”, um sendo “nem
um pouco importante” e cinco sendo “extremamente importante”, considerando o desempenho de
cada colaborador (Anexo A).
Para que a avaliação não se torne algo demorado, sugeriu-se que inicialmente o formulário
seja impresso e que, após todos os ajustes do processo, seja implantado um sistema informatizado
de avaliação.
Optou-se por esse sistema, sem definição de formulário específico para cada função, em favor
da praticidade do processo, um dos objetivos do estudo.
4.1 Nível das competências
Praticamente todas as competências foram pontuadas com índice de “três a quatro”, sendo
consideradas importantes (três) ou muito importantes (quatro).
No espaço livre para sugestões foram sugeridas apenas três competências: o bom senso,
planejamento e atitude/ação. Essas competências foram consideradas de difícil avaliação para a
área operacional, não compondo as competências a serem avaliadas. A seguir apresenta-se a análise
quanto ao nível ideal de cada competência.
FIGURA 01 – Definição do nível ideal de competência para cada cargo
Fonte: elaborada pela autora com base na pesquisa realizada.
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Essa pontuação foi revisada e adaptada conforme a real necessidade da empresa com relação
a cada cargo.
4.2 Preparação para o processo
Antes de iniciar o processo de avaliação, é necessário preparar o contexto organizacional
para receber e trabalhar com a avaliação de desempenho. Sugere-se que a avaliação seja realizada
pelos líderes de equipe do Centro de Distribuição, pois conhecem cada um dos seus subordinados,
suas características de personalidade, emoções e competências. Eles devem receber treinamento
específico promovido pela área de recursos humanos, antes de iniciarem as avaliações. A área de RH
também poderá acompanhar o primeiro processo de avaliação, para que ocorra de forma correta,
imparcial e com critérios homogêneos.
QUADRO 01 – Passos para a implantação da avaliação de desempenho
1º passo: Comunicar a todos sobre o processo de avaliação e quem fará a avaliação
2º passo: Esclarecer quais são as competências que serão avaliadas
3º passo: Identificar quais as vantagens para cada colaborador com a avaliação
4º passo: Identificar quais as vantagens para a empresa com a avaliação
5º passo: Treinar os avaliadores para realizarem as avaliações de forma imparcial
Fonte: elaborado pela autora com base na pesquisa bibliográfica realizada.
Importante ressaltar aos avaliadores qual o objetivo da avaliação, explicando detalhadamente
a técnica. Deve-se exemplificar erros comuns que ocorrem nas avaliações, preparando-os para uma
avaliação de suma importância, pois a atitude deles no momento da avaliação, quando inadequada,
pode comprometer todo o trabalho.
Aqueles que exercem a função de líder de equipe e gerente de depósito devem ser avaliados
pela diretora administrativa da empresa, ou seja, sua chefia imediata. Após a realização das
avaliações, os resultados são analisados e tabulados pela área de recursos humanos da empresa. O
resultado final deverá ser repassado aos avaliadores em prazo máximo de 30 dias. Como sugestão,
a periodicidade da avaliação pode ser semestral.
O feedback deve ser constante, de forma que, após o término de cada avaliação, o líder converse
com cada colaborador avaliado, repassando todos os itens da avaliação, enfatizando de forma clara
e precisa as competências a melhorar e em quais o nível deve ser mantido. Os que não possuírem
competências em nível ideal, estabelecido como necessário para a permanência na empresa, podem
necessitar de treinamento, que deverá ser providenciado pela área de recursos humanos com o
objetivo de desenvolver o colaborador.
Para estabelecer quais as primeiras competências a serem incluídas no formulário de
treinamento e desenvolvimento da empresa, sugeriu-se considerar as competências apontadas na
avaliação como as de maior deficiência entre os colaboradores. Após o treinamento, os funcionários
devem receber um feedback permanente do líder, para que saibam de como está o desenvolvimento
da competência e na próxima avaliação realmente possam estar no nível ideal exigido para o seu
cargo.
Para os empregados que ficarem muito abaixo do nível ideal de uma determinada
competência, sugere-se propiciar treinamento e realizar novas avaliações com periodicidade menor.
Caso não tenha ou não demonstre interesse em melhorar nessa competência, a empresa deverá
avaliar o contexto da permanência desse funcionário nesses patamares de produtividade e/ou
desenvolvimento, avaliando outras possibilidades, como, por exemplo, sua realocação.
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A avaliação de desempenho, por si só, não representa uma modificação de comportamento.
Deve ser considerada apenas como um instrumento de levantamento de dados. A eficácia no
desempenho das pessoas está ligada ao fato de fazerem o que tem que ser feito, apresentando os
resultados esperados.
5 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi propor uma metodologia de avaliação de desempenho para os
colaboradores do setor de logística de uma empresa de varejo, com a finalidade de desenvolver suas
competências.
Para que isso fosse possível, primeiro foi necessário identificar as competências desejadas
nos funcionários, conforme estabelecido no primeiro objetivo específico desta pesquisa.
De posse dessa informação, desenvolveram-se instrumentos para avaliar as competências
dos funcionários, criando um formulário de avaliação individual de competências considerando a
função atual de cada colaborador.
Criado o formulário de avaliação, foi estruturada uma proposta de metodologia de avaliação
de desempenho individual para o Centro de Distribuição da empresa. A sistemática de avaliação
de desempenho por competências, foi a melhor metodologia encontrada para atender aos objetivos
desta pesquisa.
A avaliação de desempenho é importante tanto para a empresa quanto para o empregado.
A empresa passa a conhecer melhor sua força de trabalho, possibilitando o reconhecimento dos
melhores talentos da empresa; e o empregado, ao conhecer suas qualidades e pontos fracos, poderá
tomar decisões mais conscientes sobre no que deverá investir para crescer profissionalmente.
Para a empresa, a avaliação de desempenho pode ser um ótimo veículo de mudança, um
mecanismo para demonstrar a efetiva gestão dos líderes. Os empregados, a partir do feedback,
passam a se destacar em diversos contextos e a atuar de forma mais assertiva, possibilitando ações
de desenvolvimento.
O sucesso dessa metodologia de avaliação de desempenho dependerá da adesão de toda
a empresa. Deverá ser vista como um meio para o desenvolvimento dos recursos humanos da
organização e para identificar o índice de entrega de cada colaborador à empresa.
REFERÊNCIAS
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empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed.
São Paulo: Makron Books do Brasil, 1992. 
__. Recursos humano. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. Tradução Cecília Leão Oderich; revisão técnica
Irene Kazumi Miura. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um
quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. 
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PONTES, B.R. Avaliação de desempenho – nova abordagem. 7. ed. São Paulo: Ltr, 1999. 
SOUZA, Vera Lúcia de et al. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2007. (Série
Gestão de Pessoas). 
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