Este é um Estudo de Caso de um modelo de implantação de um CRM – Customer Relationship Management em uma empresa no interior do Rio Grande do Sul, com característica de extremamente diversificação (atuação em segmentos de mercado bem distintos). O Estudo destaca vantagens e sugere uma sequencia para essa implantação.
Ao final organizam-se essas etapas na forma de uma estrutura Canvas, visualmente mais prática, e realiza-se uma inferência dos resultados da implantação desse projeto.
Palavras-chave: CRM; Customer Relationship Management; estratégia de marketing; fidelização do cliente; conversão de vendas.
INTRODUÇÃO
O objetivo principal deste trabalho foi sugerir uma abordagem metodológica para implantação de um processo de CRM integrado, em uma empresa com negócios diversificados.
Como objetivos secundários, foi possível: a) Estabelecer norteadores para o processo decisório na avaliação de implantação do CRM; e b) Estabelecer oportunidades de aproveitamento inicial do CRM, considerando os diferentes segmentos de negócio da empresa.
Como resultado, foi possível fornecer à empresa um esboço prático e sintético, com recomendações para o fluxo de implantação de um CRM integrado.
Considerando aspectos conceituais, o relacionamento sempre foi importante na atividade comercial das empresas. Muitos negócios empresariais iniciam com boa estratégia, mas sucumbem em função de relacionamento mal gerido com seus clientes. Com a evolução para o ambiente digital, o relacionamento se estabeleceu sob formas adicionais e trouxe novas oportunidades para o seu desenvolvimento.
Na verdade, poder-se-ia dizer que, em função do avanço digital ele passou a ter importância ainda maior, pois, num oceano de informações frias e uniformes, as pessoas carecem de abordagens que, ao menos em parte, reflitam um contato personalizado e interação assertiva.
Em outras épocas, o cliente era tratado de forma padronizada para garantir processos fluídos. Hoje, os consumidores querem ser quem realmente são: em todos os momentos e lugares (inclusive digitais). Mas muitas empresas ainda não se adaptaram para lidar com essa diversidade; mesmo que a tecnologia permita desenhar o atendimento de forma que pareça específico para cada cliente em particular.
As compras são essencialmente emocionais – definitivamente podemos dizer que as pessoas sentem antes de decidir e, em função do que sentem, decidirão quando e o que comprar. As estratégias de relacionamento das empresas precisam despertar sentimentos nos clientes – sentimentos que, se não convertem em compras, ao menos despertam a curiosidade para tanto ou estabelecem o privilégio da atenção para o que a empresa tem a dizer.
Isso tudo, num nível de complexidade alto, pois o cliente entra em contato de diversas formas diferentes (multiplataforma). As redes sociais e o ambiente digital não apenas empoderaram o consumidor ao lhe dar voz ativa e o poder de afetar diretamente uma marca com suas opiniões e posicionamento; mas também criou novos canais de relacionamento além daqueles tradicionais.
Se até há pouco tempo, estabelecer um relacionamento sólido com o consumidor já era um desafio, pela complexidade de criar linguagens customizadas e assertivas; agora, além da forma e conteúdo, o contexto passou a se tornar mais uma variável no processo – também acaba sendo avaliado pelo consumidor nos seus contatos com as empresas.
Então, a gestão adequada desse relacionamento é fundamental, e uma estrutura de CRM pode auxiliar. CRAVENS et all (2007, p.215) define CRM – Customer Relationship Management, de forma simples, manifestando que “significa construir
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relacionamentos com os clientes para melhor combinar a oferta de produtos e serviços com as necessidades dos clientes”.
Sistematizar esses processos passou a ser estratégico para as empresas, permitindo que através de dados e informações, se possa rentabilizar e manter as relações com os clientes pelo maior tempo possível. Daí sua importância – nunca antes operacionalizar o acesso a dados e informações foi tão fácil; mas ao mesmo tempo, nunca houve tanta necessidade em escolher os dados certos, das pessoas certas, na hora certa, para a finalidade certa.
Além disso, é preciso lembrar que junto com todas essas variáveis, estamos ainda no início dos efeitos da LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados, que disciplina a forma com que podemos manipular estes dados. Mesmo que o consumidor permaneça dentro dos ambientes da empresa, consultando e interagindo com nossas redes sociais, não significa que ela pode decifrar cada pessoa integralmente, sem critérios.
A propósito, esse ambiente cresceu de tal maneira que o relacionamento utilizando essas e outras plataformas recebeu inclusive uma definição própria. Segundo Paul Greenberg (in HART, et all, p.76), a gestão da interação nesse ambiente, o “CRM Social”, pode ser definido como “usar os serviços, técnicas e tecnologias de mídias sociais, para possibilitar à organização o engajamento com seus consumidores”.
Quando esse relacionamento é ruim, o cliente pode se sentir desprestigiado e, ao invés de falar bem da marca, a abandonar. Os produtos tendem a ser muito similares e, portanto, num mar de possibilidades em produtos e serviços, o diferencial pode ser exatamente a segurança e porque não dizer, a intimidade que se cria com o consumidor. A marca se torna cada vez mais forte, à medida que estabelece uma relação duradoura e emocional com os clientes, até porque, levando em conta os dispêndios realizados pelas empresas para atrair clientes, pode ser muito mais barato cuidar bem dos clientes já existentes, do que entrar na guerra pela conquista de novos.
Considerando os gastos envolvidos em permanentes pesquisas de mercado, é muito mais eficaz e barato para uma empresa, usar de forma produtiva os dados que ela já tem de seus clientes – dados estes, convém dizer, que o concorrente não tem.
Uma prática, entre inúmeros exemplos para ilustrar essa vantagem, ao falar sobre CRM Social, é destacada por Goldenberg (2015, p.11), quando sugere que “uma organização pode escolher convidar consumidores ou clientes potenciais a participar de um fórum privado em uma rede social para aprender mais sobre quais produtos ou serviços eles têm mais interesse”. Através de interação e exclusividade, gerar confiança.
Para montar uma estratégia assertiva de relacionamento com o cliente, o “Peepers and Rogers Group” (2000), baseado nas ideias de Don Peepers e Martha Rogers, sugere a utilização da abordagem IDIP, composto das seguintes etapas:
(I) Identificar – só posso me relacionar com quem já conheço (estratificar os dados que são realmente importantes e servirão de base da estratificação);
(D) Diferenciar – Diferentes tipos de clientes precisam e merecem diferentes tipos de relacionamento (estabelecer nichos de clientes similares que merecem abordagens diferentes e suscitam valoração diferente);
(I) Interagir – Promova o diálogo com os clientes. É o momento em que tornamos a relação com o cliente real e palpável;
(P) Personalizar – Personalize os serviços. Tornar a interação o menos impessoal e o mais satisfatória possível.
Esse método será utilizado como base na proposta final deste trabalho, utilizando esquema pré-definido no formato Canvas, para facilitar o direcionamento dentro dos aspectos citados anteriormente. Esse esquema permite que se estabeleçam reflexões sobre três dos principais aspectos envolvidos na definição do sistema de CRM: tecnologia, processos e pessoas; os quais serão desdobrados em modelo prático para uma das unidades de negócios específicas da empresa analisada.
O AMBIENTE DO ESTUDO
A empresa objeto do estudo manifestou desejo pela não identificação. Por seguinte, em todos os momentos nos referiremos a ela simplesmente como “A Empresa”.
É uma organização sexagenária, inaugurada ainda na década de 50, no interior do Rio Grande do Sul. Com vários sócios, sua configuração é de Empresa por Cotas de Responsabilidade Limitada. A atividade principal está voltada à produção de alimentos industrializados, com indústrias próprias, construídas ao longo de décadas.
Apesar de manter parcerias em segmentos específicos, esta empresa optou por verticalizar sua produção, atuando praticamente em todo o ciclo da cadeia, desde a produção de insumos, passando pela industrialização até o varejo. No varejo conta com revendas próprias e no segmento industrial destina seus produtos a estabelecimentos de todo o estado do Rio Grande do Sul, com destaque para
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supermercados individuais ou de pequenas e médias redes.,
A opção pela verticalização, entre diversos motivos, se deu como estratégia de sustentabilidade. Atuando em um segmento onde os insumos de produção oscilam muito (agronegócio) optou por também atuar na indústria (agregação de valor) e principalmente no varejo de bens de consumo, para com este último segmento, poder manter uma atividade com menos oscilação de faturamento.
Entre empresas similares, ela se situa entre as 7 maiores do Estado do Rio Grande do Sul, com faturamento que supera R$ 2,5 bilhões e mais de 3 mil colaboradores.
Diversificada, entre os segmentos de atuação da empresa estão: 1) Indústria(s) de alimentos; 2) Supermercados; 3) Lojas de Utilidades e equipamentos agrícolas; 3) Concessionária de máquinas agrícolas; 4) Postos de Combustíveis; 5) Fábrica de rações (nutrição animal) e 6) Farmácias.
O setor industrial responde por cerca de 70% do faturamento, estando o restante dividido entre os demais segmentos. A concentração em um mercado extremamente volátil, fruto de uma industrialização baseada em commodities, levou a empresa a investir na diversificação de atividades como estratégia.
Considerando a análise do Mix de Marketing da empresa, quem procura por seus produtos, cada vez mais tem se mostrado um consumidor que busca produtos baseado em análise de custo benefício. Compras com garantia ou diferencial de qualidade a preços médios acessíveis. (PRODUTO)
Embora a Empresa atue com alimentos em todo o RS e inclusive com exportação, na área de varejo o mercado principal da empresa está localizado em regiões específicas da área central do RS. (PRAÇA)
De maneira geral na área de alimentos e de nutrição animal, especialmente por se tratarem de commodities, o consumidor é bastante sensível ao preço. Para fazer frente a essa variabilidade e a sensibilidade de preço por parte do consumidor, há um investimento crescente na área do varejo. Mesmo que também possa haver variação de preços e margens, o histórico mostra que no conjunto das operações do varejo, há uma relativa compensação de ganhos entre produtos com margem menor e outros de margem maior – de forma geral mantém-se uma estabilidade de faturamento e ganhos maiores do que na produção de alimentos. (PREÇO)
Por tradição, a empresa concentra seus investimentos de publicidade nos veículos tradicionais, com destaque para emissoras de rádio. Mas, nos últimos quatro anos, tem investido também em mídias sociais e mídia programática e, de forma pontual, tem realizado também investimentos em TV. Ainda conta no varejo com sistema de divulgação por grupos de WhatsApp e principalmente, distribuição direcionada de encartes (PROMOÇÃO).
SITUAÇÃO PROBLEMA E MÉTODO
Se por um lado, a diversificação é um grande bônus; acaba se tornando o grande ônus ou desafio, em termos de relacionamento com o cliente.
Até agora, nesse quesito, a Empresa vem obtendo relativo êxito, separando a gestão desse relacionamento por unidades de negócios e segmentos. Mesmo que em velocidades desiguais, cada segmento adotou formas de relacionamento personalizadas e adaptadas ao seu negócio – cada unidade define seus padrões e, com base em diretrizes gerais, define o alinhamento da comunicação e abordagem.
Mas há necessidade de uma nova “etapa” no processo. A LGPD antecipou ainda mais essa necessidade. Se por um lado a gestão individualizada por segmento garante o foco e busca por resultados específicos; com relação à gestão do relacionamento, a complexidade aumentou de tal maneira que é necessário um olhar mais integrado e estruturado do processo. Um mesmo cliente acaba transitando por diferentes segmentos e, sem gestão integrada, possivelmente estejam ocorrendo sobreposições e, porque não dizer, relativa concorrência de atenção entre os próprios segmentos.
Hoje a Empresa mantém diversos canais de atendimento, e emite informações por várias vias. Sem o devido acompanhamento, não há como personalizar o atendimento e, considerando as exigências da LGPD, se torna inclusive um procedimento arriscado.
Há um cadastro geral de clientes (pessoa física e jurídica) na Empresa, mas cada segmento acaba fazendo sua gestão em bases “concorrentes”, acarretando por vezes em sobreposição, retrabalho e principalmente, perda de oportunidades. Clientes podem ser fiéis a um segmento, mas eventualmente sequer saber que existem outros, dos quais poderiam estar usufruindo com vantagens, por já serem clientes da marca.
Nesse sentido, um CRM demonstra utilidade. Neste trabalho, não se tem a intenção de pormenorizar toda a estrutura de sistema e desenvolvimento de layouts de CRM; mas sim, propor um roteiro conceitual norteador para a estruturação desse processo, com sugestões de sua utilização para alavancar negócios com os clientes e principalmente, estimular a fidelidade ou preferência de marca.
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Para isso, utilizamos o método de Estudo de Caso. Analisamos a realidade de uma situação específica e adaptamos a ele os modelos e melhores práticas existentes na bibliografia, conforme o contexto.
DISCUSSÃO: a sugestão de implementação
A implementação do Projeto prevê uma série de estratégias e ações, até a consolidação final da implantação do CRM. Neste trabalho não se aprofundará o levantamento de dados e a descrição aprofundada de cada uma dessas etapas, mesmo porque, ela envolve levantamento e estudo que necessariamente deve levar em conta a participação de maior número de pessoas e aprovação das mesmas pelas unidades de negócio e grupo gestor, de forma conjunta.
Apenas sugerimos uma metodologia para facilitar esse processo de levantamento e implantação, de forma que utilizando este roteiro, a empresa possa decidir com maior tranquilidade quanto à necessidade de recursos na implantação, bem como, uma ideia dos atores a envolver no processo e oportunidades que podem ser aproveitadas.
1) Sensibilização e alinhamento de conceitos
A implantação de um CRM envolve mudança cultural, para assimilar o conceito de que o consumidor atual procura por experiências, as quais iniciam pelo relacionamento e pela comunicação assertiva.
Mas o conceito de CRM é muito diverso e sua aplicação e ferramentas mudam de empresa para empresa. Eventualmente, uma determinada informação utilizada, pode levar a concluir que se um determinado relatório já existe nos sistemas da empresa, “ela já tem CRM”. Esta etapa se destina então, a criar ou uniformizar conceitos e apresentar oportunidades não aproveitadas em função do não uso da tecnologia.
2) Definição de objetivos
Como se trata de uma empresa diversificada, sugerimos nesta etapa que cada unidade de negócio elenque seus próprios objetivos.
Imaginamos que cada área de negócio fará levantamento dos objetivos com foco voltado à sua atividade ou segmento. Mas como o mesmo cliente pode transitar em mais de um segmento (e este é um objetivo) recomenda-se que exista um grupo com a função de pensar especificamente o relacionamento geral, olhando o potencial do cliente em relação com todos os segmentos.
3) Diretrizes de relacionamento
O uso de um CRM, uma vez que esteja estruturado e com uma consistente e depurada base de dados, traz uma grande gama de possibilidades.
Ao mesmo tempo em que isso se torna um benefício ou uma vantagem, também pode gerar iniciativas com foco desalinhado, ou pior, não consistentes com as definições éticas da empresa. Portanto, antes de iniciar o uso efetivo e desenhar as interações com os consumidores, é importante definir diretrizes para esse relacionamento.
Aqui, sugerimos a definição de algumas diretrizes corporativas, destacando os grandes objetivos de relacionamento globais da Empresa e, em seguida a definição das diretrizes de cada segmento de negócio (como se empresa independente fosse), já com equipes reduzidas formadas pelas pessoas que se envolverão na implantação do CRM, em cada segmento.
4) Dados para relacionamento
Essa etapa já envolve uma análise mais técnica, e focada principalmente nas equipes da área comercial e marketing.
Pensando no tipo de relacionamento que se deseja estabelecer, o desenho da base de dados deve atender essa necessidade. Portanto, antes do desenho, neste ponto se define que tipos de dados são necessários, tanto entre aqueles que já estão disponíveis na base de dados, quanto àqueles que estrategicamente ainda merecem ser coletados.
A participação da equipe de TI já passa a ser fundamental, de forma que vislumbre o propósito de alguns pedidos que serão encaminhados a partir da etapa seguinte.
5) Fontes e fluxo de coleta de dados
Uma vez definidos os dados que serão utilizados, chega-se a uma etapa mais estrutural e técnica. Nesta fase se define com as áreas encarregadas do armazenamento e disponibilização dos dados (TI, etc.), como será o acesso a estes dados, tanto sob o ponto de vista da estrutura tecnológica necessária, quanto aos padrões de segurança de acesso.
Junto nessa análise, passa a ser foco de atenção especial, a LGPD – Lei Geral de Proteção de Dados, que estabelece critérios claros no uso e armazenamento dos dados coletados.
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6) Definição de bases de diferenciação
Nesta etapa, o trabalho continua técnico, mas com outro viés. Agora o olhar não é para a estrutura tecnológica, mas para o perfil do consumidor.
Uma das maiores vantagens do CRM, especialmente sob a ótica do “CRM Social” é exatamente poder estabelecer essas linhas de comunicação diretas e assertivas com cada cliente, baseadas na segmentação de perfis e comportamentos. Se o tipo de bebida que o cliente gosta vai ser uma das variáveis para conversar com ele sobre os tipos de bebidas que tenho a oferecer, então, esta será uma variável utilizada como base de diferenciação. Se determinados produtos são apenas para uma cidade, o dado demográfico de residência do consumidor é fundamental.
Deve envolver tanto dados demográficos, quanto psicográficos e comportamentais.
7) Segmentação e caracterização de categorias de clientes;
A etapa anterior fala da necessidade de criar abordagens personalizadas. O ideal é que essa personalização fosse uma abordagem praticamente personalizada ao nível de indivíduo; mas esse grau de personalização não é necessário, sob pena de se tornar inviável.
O que se faz então é criar tipos de linguagens diferentes, adequadas a um mesmo nicho de consumidores.
Essa segmentação (definir os perfis diferentes de clientes), é que ocorre nesta etapa. Com base na segmentação, se define inclusive, uma persona, ou seja, um cliente fictício que represente de maneira geral o segmento ou perfil que se queira atingir, de forma que todos consigam visualizar de maneira figurada, uma mesma “pessoa”, e automaticamente tenham noção da abordagem necessária para com ele.
8) Gatilhos de relacionamento
Contatos em quantidade demasiada ou com conteúdo não relevante, acabam afugentando o consumidor. Podem inclusive causar efeito contrário, ao miná-lo com mensagens sem qualquer personalização.
Portanto, mensurar que tipo de interação é relevante para cada perfil de cliente e a quantidade ideal, suficiente para aproveitar todo seu potencial de consumo; mas não demasiado para vulgarizar os contatos, é fundamental.
Nesta etapa que se escolhem para cada segmento, os gatilhos (se possível, automáticos) que darão início a diferentes interações com os consumidores, em cada segmento de negócio.
9) Ações de interação
Essa é a hora da verdade. Nesta etapa que se verifica se o desenho do perfil do consumidor, com o alinhamento da comunicação, se reverte em contatos e efetiva conversão em negócios.
É nesta fase que se define que tipo de interações serão realizadas e se deixam estabelecidos os padrões que serão utilizados em cada caso.
Utilizemos como exemplo uma hipótese orientado para o segmento de fábrica de rações desta empresa: na primeira vez que um produtor que regularmente entrega grãos de soja, passar a entregar grãos de milho, pode-se realizar um contato para demonstrar o portfólio de equipamentos existentes para essa nova cultura, nas lojas de equipamentos e insumos agropecuários da empresa.
Já no setor de indústria de alimentos desta empresa, pode ser a detecção de uma ampliação ou mudança de layout no supermercado revendedor. Ao perceber a mudança, pode o sistema sugerir um trabalho de degustação no novo ambiente, divulgando os produtos da empresa.
10) Estratégias de personalização e direcionamento
Esta etapa está intimamente ligada à etapa anterior. Aqui na verdade se define o padrão, ou seja, para cada gatilho que iniciar um processo com um cliente (persona), define-se que abordagem será feita.
11) Definição de recursos tecnológicos
Uma vez definida a meta, ou a visão do que se pretende fazer (gatilho e forma de abordagem), é hora de operacionalizar o processo.
Cada gatilho, se possível, não deve depender de que alguma pessoa lembre – este é um dos pontos principais do CRM. A tecnologia envolvida deve ser tal que boa parte da interação deve iniciar e ser conduzida de forma automática.
Da mesma maneira, determinadas mensagens ou procedimentos já devem estar parametrizados.
Digamos que se queira dar um desconto em determinada linha específica apenas para os aniversariantes de determinado segmento, no dia do aniversário. É altamente recomendável que um
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sistema já emita a mensagem automaticamente, com base nos dados cadastrais e de forma também automática, o desconto já seja liberado para o cliente nesta data específica.
Algumas empresas já utilizam o conceito de inteligência artificial nesse levantamento, mas havendo um bom desenho do processo, mesmo sem essa tecnologia, ações simples já trazem grandes aumentos de produtividade.
Nesta etapa, portanto, é fundamental a participação das equipes de TI ou outras que têm a gestão ou operacionalização dos dados da empresa, para auxiliarem no melhor método para executar o processo.
12) Definição e capacitação de pessoas;
Talvez essa seja uma das etapas mais desafiadoras, porque envolve tradição e cultura.
Se a primeira etapa começa com as pessoas, através da sensibilização para o uso; a última também encerra com as pessoas, mas com um foco mais operacional, mostrando como a estrutura pode ser útil no trabalho de todos.
Questões culturais necessitam ser abordadas nesse momento. Como exemplo, um vendedor acostumado a ter todos seus dados num caderninho, e ter domínio irrestrito sobre sua carteira de clientes, poderá atuar com resistência ao saber que essa gestão estará a cargo do sistema da empresa.
Modelo de estruturação (Canvas):
A título de exemplo, desdobramos a seguir em um modelo Canvas, uma estrutura conceitual de etapas para implantação de CRM, descritas anteriormente.
Escolhemos o ramo de farmácias desta empresa, um dos seus menores segmentos (três lojas), simulando as etapas. Pelo seu tamanho e complexidade menor, fica fácil acompanhar os desdobramentos e imaginar como pode ser desenvolvido nos demais segmentos da empresa – processo este que deverá ser realizado com as pessoas diretamente envolvidas no processo.
Quadro 1. Estratégia de Identificação de Clientes.
Quadro 2. Estratégia de Diferenciação de Clientes.
Quadro 3. Estratégia de Interação e Personalização.
Quadro 4. Estratégias de Tecnologia e Pessoas.
RESULTADOS
Em um projeto de CRM os ganhos nem sempre são tão tangíveis quanto os investimentos em algumas campanhas promocionais de marketing, que por si só,
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também já carregam parcela de subjetividade, conforme for sua abordagem.
Num projeto de CRM, a priori, necessita-se mais tempo para avaliar o retono retorno do investimento; embora, por outro lado, ele seja capaz de gerar ganhos mais perenes e constantes que uma simples campanha promocional. O CRM muda a cultura da empresa e gera benefícios constantes com o aumento da fidelidade e aquisição de clientes, além de aumentar a produtividade e facilitar o gerenciamento do time de vendas.
Para avaliar o retorno do investimento, entre outros aspectos, devem ser analisadas variáveis como: Índice de satisfação dos clientes; Quantidade de atendimentos (vendedores ou pós-vendas); Tempo despedido na geração de relatórios de prospecção de clientes; Ticket médio de vendas ou quantidade média de itens por cliente.
Portanto, para definir o resultado de investimento em um CRM é preciso comparar cenários: estimar o resultado de um os mais desses indicadores sem essa estrutura e comparar com a projeção utilizando essa estrutura. É importante que na definição dessas projeções, participem as pessoas relacionadas ao processo de forma a tornar essa análise o mais real possível.
Apenas a título de exemplo, para mostrar o CRM como oportunidade, realizamos a seguir uma inferência, considerando um dos produtos comercializados pela empresa, na área de alimentos:
Consideramos que, após implantação do CRM, contando com uma abordagem mais assertiva com o consumidor, a empresa consiga ampliar o share de mercado em 0,5%. Algo plenamente razoável, para não dizer, ínfimo, em um projeto bem estruturado de CRM.
Num mercado de 480 milhões de unidades de determinado produto desta empresa (bem de consumo / alimento), estamos nos referindo a um aumento na venda de 2,4 milhões de unidades anuais. Ao valor médio (Semestre A/2020) de R$ 2,94, representa uma agregação de faturamento de R$ 7,05 milhões.
Mensalmente, isso perfaz um total de R$ 588 mil, com um ganho líquido aproximado de R$ 60 mil.
Então, simulando o uso de um sistema de CRM considerado entre os melhores do mercado, ajustado ao tamanho da Empresa:
Tabela 1. Retorno do investimento no sistema.
Implantação do sistema =
R$ 320 mil (amortizado em 5 anos);
Licença de uso =
R$ 252mil (R$ 4,2 mil mensais, por 5 anos)
Ganho líquido em cinco anos (aumento da venda) =
R$ 3,6 milhões (R$ 60mil x 60 meses)
(3,6 milhões – 252 mil) / 320mil =
ROI de 10,46
Pela simulação, chegamos a um ganho maior a dez vezes o valor investido em menos de cinco anos, no caso desta empresa. Obviamente que é uma inferência simplificada, pois não leva em conta outros custos relacionados, como por exemplo, o treinamento dos envolvidos.
No entanto, considerando que o sistema informatizado representa um dos principais investimentos, estima-se um ganho aproximado maior a este, pois conforme foi exposto no início, o maior ganho de um CRM nesta empresa, considerando seu grau de diversificação, será a ampliação de negócios entre os diferentes segmentos ou linhas de produtos.
Oportunidades adicionais:
Em termos de CRM, não seria incorreto utilizar a expressão de que o céu é o limite. A título de contribuir ainda mais, estabelecemos a seguir mais algumas possibilidades de uso do CRM para a empresa. São sugestões que permitem apreciar o mar de oportunidades que uma empresa com este grau de diversificação, pode obter com o uso de um sistema de CRM bem estruturado.
a) A informação do Ticket médio mensal dos clientes no supermercado (CPF é conhecido) pode orientar envios de promoções mais pertinentes para esses clientes, com base no seu poder aquisitivo;
b) A quantidade e o tipo de ração adquiridas por fazendas específicas (na fábrica de rações ou loja de insumos) podem abastecer as lojas de máquinas agrícolas com relações de clientes para visita;
c) Produtos específicos na cesta de compras do Supermercado podem orientar a seleção automática de envios de promoções da farmácia. Ex.: quem compra “papinha de bebê”, pode receber promoções de fraldas ou produtos infantis;
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d) Conforme a cesta de compras de cada cliente no Supermercado, as promoções enviadas diretamente a ele podem ser selecionadas de maneira mais assertiva;
e) Com base no valor e margem de transações dos clientes em todos os segmentos, podem ser criadas “curvas ABC”, definindo condições de pagamento específicas ou priorização de relacionamento por parte dos vendedores;
f) Independentemente do canal por onde o cliente realize seu contato com a Empresa (SAC, Whatsapp, Facebook, etc.), mesmo que em segmentos diversos (postos, farmácia, supermercado), cada pessoa que o atender terá o histórico completo de todas as interações desse cliente, integralmente à mão, para consulta e construção de uma resposta mais assertiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta empresa, pela sua característica de diversificação, obteria ganho substancial na implantação de um CRM. Já tem uma base de clientes bastante encorpada que poderia ser utilizada para iniciar esse relacionamento, com vantagem de ter uma das maiores bases de entrada de dados do mercado – o setor de supermercados.
Numa hipótese, poderia por exemplo, avaliar o dia da semana preferido de determinados clientes para compras, e no dia anterior, enviar aviso para esses clientes específicos, com vantagens a que teriam direito na rede de postos de combustíveis ou nas farmácias, que se localizam ao lado dos supermercados. Utilizaria dados do CRM sobre a rotina de compras dos clientes, de maneira personalizada, para aperfeiçoar os negócios entre segmentos diferentes.
No segmento de alimentos, especialmente, as oportunidades também são muitas. Qual não seria a melhoria de resultados se a empresa passasse a estabelecer abordagens diferenciadas desde a sua equipe de vendas, passando pela comunicação institucional e promocional, até a prospecção de oportunidades, com base em perfis diferenciados de pontos de venda (loja de bairro, pequenas redes, redes médias, etc.)?.
Pode também estabelecer um diálogo permanente e recorrente com o cliente final, com foco na fidelização de marca, a partir do momento em que se dá o primeiro contato, independentemente do canal de compra. Ficaria menos dependente do ponto de venda (revenda) para fidelização do cliente final.
No segmento de ração animal da empresa, considerando que espécies de animais diferentes definem “perfis de fazendas” diferentes, a necessidade de personalização e gestão do relacionamento com esse consumidor é ainda maior.
Enfim, se em cada segmento já ocorrem inúmeras oportunidades, o grau de diversificação da Empresa traz a tona o maior ganho de todos – aumentar o índice de conversão com base num mesmo cliente, permitindo que estabeleça inúmeras relações de negócio em diferentes segmentos da empresa.